Câu chuyện nghe tưởng vui, nhưng lại chất chứa nhiều nỗi tâm tư: người mang danh chủ doanh nghiệp lại làm hùng hục từ sáng tới khuya, việc gì cũng nhúng tay vào, từ ký hợp đồng, duyệt giá, cho tới chọn màu sơn văn phòng. Còn nhân viên thì ngồi đó, bảo gì làm nấy, không bảo thì thôi, hết giờ đi về, cuối tháng lĩnh lương.
Đây không phải chuyện hiếm, mà gần như là một cái bẫy mà đa số doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đều đi qua ở một giai đoạn nào đó.
Vậy vấn đề nằm ở đâu?
Cái đầu tiên phải nhìn thẳng vào, là doanh nghiệp thường không có một bản mô tả công việc rõ ràng, không phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí trong tổ chức, bổ nhiệm quản lý nhưng không trao quyền, hoặc trao quyền nửa vời. Hãy thử hỏi một trưởng phòng bất kỳ trong doanh nghiệp: "Anh/chị được quyết cái gì mà không cần hỏi sếp?" Nếu câu trả lời là sự im lặng, hoặc một câu "thì... tùy tình huống", thì thực ra doanh nghiệp của anh/chị đang không có ranh giới quyền hạn cụ thể, không ai biết mình được quyết tới đâu là an toàn, quyết tới đâu là vượt rào. Mà bản năng con người, đứng trước một ranh giới mù mờ, luôn chọn phương án an toàn nhất là không quyết gì cả, đẩy hết lên trên.
Cái thứ hai là hệ quả trực tiếp của cái trên. Khi nhân viên tự ý quyết một việc, dù đúng dù sai, phản ứng thường gặp nhất từ người chủ là kiểm tra lại, chỉnh sửa, hoặc trách "sao không hỏi tôi trước". Vài lần như vậy, người ta sẽ rút ra bài học rất thực dụng: chủ động thì rủi ro bị phê bình, chờ lệnh thì an toàn tuyệt đối. Không ai dại gì chọn con đường rủi ro hơn nếu tổ chức không hề thưởng cho sự chủ động đó. Đây chính là lý do vì sao tuyển người mới không giải quyết được gì, vì người mới vào rồi cũng sẽ học đúng bài học đó trong vòng vài tháng.
Hậu quả là:
Trước tiên, tốc độ làm việc chậm lại, vì mọi quyết định đều phải qua một cái nút thắt cổ chai duy nhất, mà người đứng ở đó cũng chỉ có hai tay, hai chân và hai mươi bốn giờ một ngày như bao người khác.
Kế đến là mất người giỏi, vì người có năng lực thật sự luôn muốn được thử, được tự chịu trách nhiệm, một môi trường không trao quyền sẽ đẩy họ đi tìm chỗ khác, chỉ còn lại những người quen với việc chờ lệnh ở lại, càng làm cho vấn đề nặng thêm.
Và xa hơn, là rủi ro về tính bền vững: một doanh nghiệp vận hành quanh một cá nhân duy nhất sẽ khựng lại ngay khi cá nhân đó vắng mặt, dù là vì ốm đau, nghỉ phép, hay tới lúc muốn chuyển giao cho thế hệ kế cận.
Giải pháp:
Việc đầu tiên, và quan trọng nhất, là vẽ lại ranh giới quyền hạn cho từng vị trí một cách cụ thể, bằng con số chứ không phải bằng cảm tính. Một trưởng phòng kinh doanh được giảm giá tối đa bao nhiêu phần trăm mà không cần hỏi, một quản lý kho được duyệt đơn nhập hàng tới hạn mức nào, một trưởng nhóm được tự quyết định thưởng phạt nhân viên trong phạm vi nào. Khi ranh giới rõ ràng, người ta mới dám bước vào, vì họ biết chắc trong phạm vi đó mình sẽ không bị mắng oan.
Việc thứ hai là thay đổi cách phản ứng khi nhân viên chủ động ra quyết định, kể cả khi họ quyết sai. Sai trong phạm vi quyền hạn đã giao nên được xem là học phí, không phải lỗi lầm. Nếu người chủ vẫn giữ phản xạ kiểm tra lại và chê trách mỗi lần có ai đó tự quyết, thì cái ranh giới quyền hạn vừa vẽ ra ở bước một cũng chỉ nằm trên giấy.
Việc thứ ba là chuyển cách quản lý từ giám sát quá trình sang đo lường kết quả. Thay vì hỏi "hôm nay làm gì, làm như thế nào", chuyển sang hỏi "mục tiêu tuần này là gì, đạt tới đâu rồi". Khi người quản lý bớt can thiệp vào cách làm và tập trung vào đích đến, nhân viên buộc phải tự suy nghĩ ra con đường của mình, đó chính là lúc năng lực ra quyết định bắt đầu được rèn.
Việc thứ tư là chọn ra một vài việc nhỏ, ít rủi ro, để chủ động giao hẳn cho người khác làm chủ, kể cả khi biết họ sẽ làm không giống cách mình từng làm. Đây là bước khó nhất về mặt tâm lý, vì nó đòi hỏi người chủ chấp nhận buông cả kết quả lẫn cách làm. Nhưng đó cũng là cách duy nhất để kiểm chứng xem tổ chức của mình có khả năng vận hành mà không cần mình nữa hay không.
Và việc cuối cùng, mang tính dài hạn, là chủ động xây dựng một đội ngũ kế cận, tức là những người được huấn luyện dần dần để gánh vác các mảng việc quan trọng, chứ không đợi tới lúc cần chuyển giao mới cuống cuồng đi tìm. Một doanh nghiệp chỉ thật sự vững khi nó không còn phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất để vận hành.
Mang tiếng là chủ mà sống đời khổ chủ, suy cho cùng không phải vì thiếu năng lực hay thiếu tâm huyết, mà vì hệ thống chưa từng được thiết kế để san sẻ gánh nặng đó cho ai khác. Gỡ đúng gốc rễ, doanh nghiệp mới có cơ hội lớn hơn giới hạn của một con người, dù người đó tài giỏi đến đâu.
#trandanhhoat #business #solutions
